Als teamleider in het hoger onderwijs was ik tijdens een curriculumvernieuwing verantwoordelijk voor zes semesters. We hadden ooit een simpel proces. Studenten schreven zich in voor een semester, volgden het programma en gingen door. Niet perfect, maar overzichtelijk.
Toen wilden we keuzevrijheid toevoegen. Studenten mochten zelf kiezen welk semester ze wilden doen. Klinkt als één kleine aanpassing. Maar zodra je keuzevrijheid toevoegt, moet je bepalen wie welke keuze mag maken. Dus kwam er een studiepunten check bij. Je moest wel een bepaald aantal studiepunten hebben om een bepaald semester te kunnen volgen. Onderwijs is nu eenmaal stapsgewijs opgebouwd: wat later komt, veronderstelt dat iets eerder is geleerd.
Daarna wilden externe opdrachtgevers maximale groepsgroottes. Dus naast studiepunten moest ook capaciteit worden bewaakt — en die hing samen met de semesterkeuze, want niet elke opdrachtgever kon evenveel studenten begeleiden. Bovendien waren vakdocenten, materiaal en lokalen niet onbeperkt beschikbaar.
Daarna bleek dat studenten instroomden zonder de juiste voorkennis. Dus kwamen er toelatingseisen voor voorkennis bij. Maar voorkennis is niet hetzelfde als studiepunten. Iemand kan genoeg credits hebben maar de verkeerde vakken hebben gevolgd.
En toen kwamen externe, vaak internationale studenten. Andere vooropleidingen, andere creditstructuren, andere taalvereisten, andere regels.
Wat begon als “we voegen keuzevrijheid toe” was inmiddels geen procesaanpassing meer. Het was een netwerk van afhankelijkheden. En iedere toevoeging raakte alles wat er al was.
De wiskunde die niemand doet
Dat is precies waar veel procesontwerp misgaat: we tellen onderdelen, maar vergeten de relaties ertussen. We doen alsof processen lijstjes zijn. Eerst dit, dan dat, dan een controle. Maar processen zijn netwerken. En in netwerken geldt een simpele formule: n(n-1)/2.
Bij vijf elementen heb je tien mogelijke relaties. Bij tien elementen 45. Bij twintig 190.
Brooks beschreef dit in The Mythical Man-Month voor communicatie in teams. Voeg één persoon toe aan een team van vier en je gaat niet van vier naar vijf communicatielijnen — je gaat van zes naar tien.
Hetzelfde geldt voor processtappen, businessregels en softwarecomponenten. Elke toevoeging lijkt lineair. Het aantal mogelijke relaties groeit kwadratisch.
Waar het kantelt
Bij ons inschrijfproces lag het kantelpunt rond de toelatingseisen voor voorkennis. Tot dat moment kon je het nog uitleggen als een reeks controles. Maar zodra voorkennis moest worden gecontroleerd tegen semesterkeuze, capaciteit, studiepunten en planning, werd het geen checklist meer. Het werd een web.
En dat web werd nog lastiger door timing. De cijfers die nodig waren voor de voorkennischeck kwamen pas beschikbaar aan het eind van het vorige semester. Studenten konden nog herkansen. Sommige resultaten kwamen pas binnen terwijl het nieuwe semester al bijna begon.
De pragmatische oplossing: voorwaardelijke toelating. Studenten mochten starten in afwachting van hun herkansing. Maar als ze na drie weken alsnog zakten, zaten ze al in een projectgroep — samengesteld op basis van capaciteit, voorkennis en opdrachtgeverseisen. Precies de checks waarvoor het hele systeem was ingericht, werden daarmee tijdelijk onzeker gemaakt.
En toen loste iedereen het op zijn eigen manier op. De ene coördinator startte het project pas na vier weken. De ander maakte groepen zo robuust dat er studenten konden uitvallen. Een derde begon gewoon en hoopte dat het goed kwam.
Drie oplossingen voor hetzelfde probleem, in hetzelfde programma, in hetzelfde jaar. Niet omdat mensen onbekwaam waren — maar omdat het systeem te complex was geworden om consistent op te lossen.
En iedere lokale oplossing werd zelf weer een onderdeel van het systeem. Een extra afspraak, een extra uitzondering, een extra manier van werken. Voor je het weet heb je zes varianten van hetzelfde proces, elk met eigen regels, eigen spreadsheets en eigen stilzwijgende kennis.
Probeer dat dan maar eens te standaardiseren. “Ja maar wij werken anders.” “Onze opdrachtgever eist dit.” “Bij ons werkt deze aanpak juist heel goed.” En meestal hebben ze allemaal deels gelijk.
Daar sta je dan als teamleider. Zes semesters onder je verantwoordelijkheid. Een administratieteam dat draait op spreadsheets. Roostermakers die de uitzonderingen niet meer verwerkt krijgen. En het ironische: dit begon als een goed idee. Meer keuzevrijheid voor studenten.
Dit is ook softwarearchitectuur
Wat hier gebeurt is niet uniek voor onderwijs.
Je voegt “even” een extra status toe aan een workflow. Maar die status raakt notificaties, dashboards, autorisatie, foutafhandeling en supportprocedures.
Je voegt “even” een uitzondering toe voor één klant. Maar die uitzondering moet worden onthouden door developers, beheerders, support, documentatie en toekomstige migraties.
In software noemen we dit coupling.
In processen noemen we het meestal gedoe.
Maar het is hetzelfde patroon. Een systeem wordt niet onbeheersbaar omdat één onderdeel ingewikkeld is. Het wordt onbeheersbaar omdat te veel onderdelen te veel van elkaar moeten weten.
Wat je eraan doet
De oplossing is niet om nooit meer iets toe te voegen. Maar het helpt om eerlijk te zijn over wat een toevoeging werkelijk kost.
Tel relaties, niet stappen. Vraag niet “kunnen we dit toevoegen?” — het antwoord is bijna altijd ja. Vraag “met hoeveel bestaande onderdelen moet dit samenwerken?” Dat getal is de werkelijke maat voor impact.
Zoek naar ontkoppeling. Niet alles hoeft met alles samen te werken. Soms kun je een check eerder doen, een keuze later definitief maken, of een proces opdelen in kleinere delen met duidelijke grenzen.
Durf te verwijderen. Veel procescomplexiteit ontstaat niet door slechte ideeën, maar door goede ideeën die nooit meer zijn opgeruimd. Regels die ooit logisch waren. Workarounds die ooit tijdelijk bedoeld waren. Tijdelijke oplossingen hebben de neiging permanent te worden zodra ze in een proces landen.
Eén ding is bijna nooit één ding
Elke keer voelt het als één toevoeging. Een extra stap, een extra regel, een extra controle. Maar in werkelijkheid voeg je relaties toe met alles wat er al was.
Dat geldt ook voor uitzonderingen. Een uitzondering voelt als een oplossing voor één situatie. Maar ze wordt onthouden, herhaald en precedent. Wat begon als “dit keer even anders” wordt stilzwijgend beleid — en stilzwijgend beleid is het duurste soort, want het staat nergens en werkt overal net iets anders.
En wie dat niet ziet, bouwt langzaam aan een systeem dat op een dag niet meer te beheren is. Niet omdat er één grote fout is gemaakt — maar omdat er te veel goed bedoelde dingen zijn toegevoegd zonder de relaties mee te ontwerpen.